当年负债超过营收、周转金不到3个月…这对兄弟如何让96年老玻璃厂「转骨」、订单满到明年？

撰文|张玉铉 分类|管理 图档来源|摄影／翁挺耀  期别|1240期
日期|2020-09-23 10:03

96年来，华夏玻璃历代接班人不断尝试新事物，从红海中挖掘新蓝海，坐稳台湾日用玻璃第一大厂宝座。

「订单满到明年3、4月！」说话的是现年36岁，曾任JP Morgan分析师的华夏玻璃第四代、现任执行长廖冠杰。因中美贸易战、疫情等转单效应，使订单能见度从过往的一季暴增至明年。

这家拥有96年历史的玻璃厂，目前年营收落在45亿元至50亿元；外销占8成，内销占2成，是台湾日用玻璃第一大厂，包括兰蔻、资生堂等知名品牌都是客户。

1930年代的华夏玻璃，前身为红砖厂，其窑炉被日本人相中，改生产探照灯等玻璃，其后生产民生消费相关的玻璃容器。成立近百年来仍维持竞争力，与不断灵活转型有关，最新一次的「回春」，从银行家变「黑手」的第4代兄弟俩正是关键推手。

「接到父亲电话要我回去，觉得他在开玩笑。」8年前，在美国华尔街工作的廖冠杰，从未想过、甚至有点排斥回到吵杂又高温的玻璃厂。当时，他抱着回来看看的心态，却没想到一看就回不去了。

「累积负债超过营收、周转金不到3个月，且帐务用人工作业。」他才惊觉父亲是真的需要帮忙，加上当年还创下最大亏损达4亿元，「中国4家子公司，就有3家亏损。」

廖冠杰开玩笑地说，自己如刘备三顾茅庐般，多次赴日本找同在金融业工作的弟弟廖唯杰回来帮忙，「当时甚至在办公室放一瓶威士忌借酒浇愁，边思考该怎么办。」

改革拚转骨　替4亿亏损止血
兄弟俩的第一步是调整体质，于2014年起展开减债计划，包含整顿亏损事业与摊提负债。个性较外向的廖冠杰负责与外界沟通：「2015年接任总经理兼财务长，开始建立止血SOP。」先与银行沟通，提出财务预测模型、营运计划书等争取延贷；接着建立月、周、日现金流量表，并把财务、采买权收回中央。

廖唯杰则成立科技部，负责导入ERP系统，让管理者能实时掌握公司状况，并优化营运效率，也让产品整体毛利从7％提升至14％。

至于中国事业体，兄弟俩从外找来资诚、勤业等的会计师事务所专业人士，「一同开会很多次，提出整并计划。」廖唯杰回忆，当时曾拟出一份超过百页的计划书，指出中国无锡厂关闭止血的必要，「但那是父亲前往中国开设的第一家工厂，他舍不得关。」这让过去皆以讨论定案公司事务的父子3人，关系一度紧绷。

几经讨论最终保留无锡厂，进行内部改革。至今将原本4座工厂整合成2座，员工从3千人降至1千5百人，并还掉逾20亿元债务。

自创品牌　从中国红回台湾
同时，兄弟俩也自创品牌来建立战功，让华夏玻璃从B2B扩展至B2C。「先从中国开始，因为市场较大。」也因此，以玻璃容器为主的自有品牌「水晶灵」诞生，兄弟俩先建立官网，再透过型录与奖励机制请业务挨家挨户推销，利用2、3年时间建立知名度，再到阿里巴巴等电商贩售。

「营业额从台币约1千多万元，曾成长至高达4亿元。」中国市场成熟后，3年前把品牌移师台湾，「以Aqua Soul命名，不同于在中国走商城平价路线，台湾改走饭店、百货等较精致、高单价通路。」

以曾花半年开发的单人红酒杯醒酒器来说，售价2980元，比一般玻璃容器落在百元价格足足多出近30倍。廖冠杰不讳言一路跨过的关卡，「我爸根本没把我当儿子看。」还开玩笑说，当时父亲设立高标准——自有品牌产品的工厂净利润要达15％，远高出一般玻璃产品的5％至10％。

今年上半年，自有品牌的电商业绩是去年全年的1.7倍。「目前自有品牌营收约占整体5％至10％，希望未来可提升至20％。」廖冠杰透露，接下来华夏玻璃要提供一站式与客制化服务，包办不同价位的玻璃容器，明年1月准备在新竹科学园区附近开出第一家实体店面。至于中长期则计划到缅甸或柬埔寨设厂，与印度、东南亚国家设立合资公司，也是可能的选项。

廖冠杰解释，客制化服务是发展自有品牌过程中意外发现的蓝海。「有些客户没被服务到。」他拿出具质感的雾面黑色玻璃罐举例，「为避免阳光照射，客户要求漆上黑色。」订单从一个月几千个成长至30万个，类似案例多达20件，且毛利率比一般产品高出5％至7％。

今年受疫情影响，再度考验这对兄弟的掌舵能力。廖唯杰于年初就超前部署，「一听说澳洲原料可能因海运延宕，就赶紧联系印度厂商，一次试验后，便大幅提升进货量至以往2倍。」让现在即使满单，原料也供应无虞。

「接班，就是要做不一样的事！」廖冠杰下了这样的注解。将华夏玻璃品牌化、数字化、客制化是第4代锁定的蓝海，兄弟俩让老字号玻璃厂重新擦亮了招牌。
 

文章出自《今周刊》