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2020-11-17

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华夏…翻转传产轴线 玻璃工艺 扬名国际

华夏玻璃执行长廖冠杰(左)与副执行长廖唯杰(右),兄弟常常一同视察工厂了解品管。记者杜建重/摄影2020-09-13 02:00:00经济日报 记者陈苇庭/台北报导

华夏玻璃的产品从夜市、老街的弹珠汽水瓶,到顶级威士忌品牌的酒瓶无所不包,这家创立于1925年,有近百年历史的企业,是台湾最早期代工日用玻璃做起,第四代廖冠杰和廖唯杰接班后,以打造「精致玻璃服务业」为目标,透过品牌营销策略改变公司形象,拿下星巴克、施华洛世奇等国际品牌订单,成功将台湾玻璃推向国际市场。

华夏玻璃前身为「合成玻璃」,从烧制屋顶瓦片起家,因为窑烧技术逐渐成熟,渐渐转向发展玻璃制造业,第四代接班人、华夏玻璃执行长廖冠杰将祖父廖福地赴日本取经,引进机器取代人工吹制玻璃技术形容为公司的「第一次工业革命」。

父亲廖霞荣接手后,引进大量自动化机器,提升生产效率,并扩建窑炉的变革则是「第二次工业革命」,作为第四代接班人,他赋予自己「调和」的任务,在既有平台跟产业找出新价值及出路。


父亲一席话 回国接家业

廖冠杰15岁赴美留学,取得康乃尔大学工业工程、财务工程硕士,毕业后在华尔街工作,又赴纽约大学攻读MBA;廖唯杰也分别在圣地亚哥跟日本取得经济学位,毕业后顺利进入日本东京三菱银行,两人以普遍社会价值而言,是光鲜亮丽的人生胜利组,也让不少人好奇他们为什么要回到高温、高劳力的传统玻璃业?

「小时候对工厂的印象就是很热。」谈起儿时对工厂的回忆,高温是让兄弟俩印象最深刻的地方,每每祖父跟父亲希望找他们到工厂见习,就要祭出冰棒、汽水等奖品当作诱因,因此,两人出国后一直没有正视「接班」这件事情,直到2013年父亲找上廖冠杰深谈,期许儿子能够为公司创造新价值,才让他毅然决然回台接班,2015年,廖唯杰也决定从日本回到公司,希望「兄弟齐心,其利断金。」

廖冠杰直言,许多年轻人并不认同传统产业,作为传产的接班人,他认为,要翻转年轻人对产业价值观的方法,就是在既有平台创造出新价值。因此,他一回到公司第一年从品牌经理做起,打造自有品牌Aquasoul水晶灵,以打造「精致玻璃服务业」为目标,从包装、彩绘、喷砂到加工,提供客户一条龙服务,隔年便升任执行长,大刀阔斧重整公司管理制度、自动包装机等设备,为公司瘦身,省逾200名人力。

接班是许多企业下一代常面临的难题,担任执行长的廖冠杰及副执行长廖唯杰不讳言自己是「空降部队」,但两人直言,时代变化速度快,转型对公司来说,是一件不能等的事情,尽管改革这条路上遇到很多困难,也引发老员工反弹,但他们认为对的事情必须坚持,公司可以给员工机会循序渐进学习,若是员工不能跟上公司的脚步,企业也只能忍痛淘汰不适合的员工。

华夏玻璃目前年营收45亿至50亿元,毛利约15%,较上一代毛利7%相比翻倍成长。廖冠杰认为,亮眼的成绩取决于「发现问题」和「弹性」两大因素。

他举例,华夏玻璃自有品牌Aquasoul水晶灵在他接班后首年,在中国大陆的营业额就从人民币100万成长到1,000万元,关键在于他在接班后看见电商通路商机,于是立刻成立营销部门,同时架设网站,并对业务团队祭出「看得到、也吃得到」的奖金制度,成功激励团队业绩大跃进,目前每年在中国大陆市场的营业额都有人民币8,000万元水平。

 

客制化服务 大单找上门

「弹性」是廖冠杰在接班后第二个放大的优势。以玻璃瓶为例,过去每笔订单都要10万支起跳,但他认为,客制化服务的时代来临,只要有需求,华夏就要有本事去满足,即使是几千支玻璃瓶他们也愿意提供客制化服务,这样的调整也让华夏玻璃被更多品牌看见,吸引星巴克、葛玛兰威士忌、施华洛世奇等品牌上门合作,希望打造客制化、限量的产品。

为提供完善的客制化服务,华夏玻璃前后投入上千万元开模,被问到订单少,开模成本高会不会心疼,副执行长廖唯杰说,兄弟俩接班以来开了上百套模具,产品品项多达400~500种,每一种不同的产品,都为公司带来不同的机会跟挑战,透过不断调和的过程,他们愈来愈能掌握国际品牌对于玻璃产品的要求和标准,这对于进军国际市场来说,是一项值得的投资。

华夏玻璃外销占比达80%,内销占20%,从OEM代工厂转型成为可以满足B2B2C的ODM、OBM企业,兄弟俩不仅放眼欧美市场, 也计划开拓东南亚市场,廖冠杰说,东南亚精油产品品项多,未来若能打入这块市场,更有助于世界看见台湾玻璃的价值。

华夏玻璃小档案

成立时间:1925年

主要产品:日用玻璃,从弹珠汽水瓶到酒瓶都有生产

竞争优势:以服务业重新定位自身,提供一条龙客制化弹性服务,成功取得多家国际品牌订单
 

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